استراتژی مدیریت دارایی های فیزیکی به عنوان سند یکپارچگی مدیریت دارایی ها
سنگ بنای پیاده سازی سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی تدوین خط مشی، اهداف و استراتژی مدیریت دارایی سازمان است. در ادبیات جدید مدیریت دارایی های فیزیکی، به ویژه پس از عرضه استاندارد ISO 55000، استراتژی مدیریت دارایی های فیزیکی بیشتر با عنوان برنامه استراتژیک مدیریت دارایی های فیزیکی (SAMP) شناخته می‌شود. با هر عنوانی، استراتژی مدیریت دارایی ها راهنمایی است که جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان را در رسیدن به اهداف در پیاده سازی سیستم مدریت دارایی های فیزیکی مشخص می‌کند. ایجاد ارتباط بین اهداف کلان سازمان و برنامه‌های مدیریت دارایی های فیزیکی در هر خانواده از تجهیزات، با تدوین و تعهد به برنامه استراتژیک مدیریت دارایی ها میسر است.
در شروع هر تغییری از جمله پیاده سازی سیستم مدیریت دارایی های فیزیکی ایجاد چشم انداز، انتخاب مسیر و برنامه‌ای جامع برای رسیدن به سطح تعالی مطلوب لازم است. این موضوع سنگ بنا و از اجزای حیاتی یک نظام مدیریت دارایی های فیزیکی پایدار است. به تعبیر دیگر اگر در راه پیاده سازی مدیریت دارایی های فیزیکی مقصد مشخص و چگونگی رسیدن به این مقصد را بدانیم، آنگاه ما یک استراتژی خواهیم داشت. پس از آن حل مشکلات و رفع چالش‌های اجرای برنامه‌ها پیش روی ما خواهد بود؛ اما رفع و عبور از این موانع با استفاده با کمک نقشه راه راهبردی (استراتژیک) میسر خواهد بود.
علی رغم اهمیت بسیار بالای تدوین و پیاده سازی یک برنامه استراتژیک مدون در مدیریت دارایی های فیزیکی، اما یکپارچه‌سازی و ایجاد ارتباط منطقی و قابل مدیریت بین فعالیت‌های سازمان در حوزه مدیریت دارایی ها و اهداف استراتژیک سازمان یکی از مشکلات اصلی مدیران دارایی های فیزیکی در سراسر جهان است. رفع این چالش اما با حرکت گام به گام از تدوین خط مشی مدیریت دارایی های فیزیکی (AM Policy)، سپس برنامه استراتژیک مدیریت دارایی های فیزیکی (SAMP) و در آخر برنامه‌های مدیریت دارایی ها (Asset Management Plans) امکان پذیر است. از شروط اصلی اجرای این برنامه می‌توان به موارد ذیل اشاره کرد.
- ارتباط بین اهداف استراتژیک سازمانی با خط مشی مدیریت دارایی های فیزیکی و اهداف ترسیم شده در آن برقرار باشد.
- ارتباط بین اهداف استراتژیک سازمانی با سطح خدمات (Level of Service) مطلوب و مورد نظر از دارایی‌ها در آن مشخص باشد.
- برنامه استراتژیک مدیریت دارایی های فیزیکی نشان دهنده اولویت‌های سازمان در این حوزه باشد. همچنین فعالیت‌های اصلی لازم الاجرا برای دارایی‌ها و سرمایه پشتیبان برای اجرای برنامه‌ها مشخص گردد.
به طور خلاصه خط مشی مدیریت دارایی های فیزیکی باید نشان دهنده اصول کلی و الزامات سازمان در توسعه و تدوین برنامه استراتژیک مدیریت دارایی های فیزیکی و پس از آن برنامه مدیریت دارایی های فیزیکی است. به همین ترتیب استراتژی مدیریت دارایی های فیزیکی یک سند سطح کلان، برنامه اجرایی بلند مدت برای رسیدن به اهداف مشخص شده در خط مشی مدیریت دارایی ها است. با پیاده سازی برنامه استراتژیک مدیریت دارایی های فیزیکی در سازمان‌های تجهیز محور، انتظار می‌رود حرکت به سمت دستیابی به اهداف مشخص شده در اسناد بالادستی روشن‌تر و قابل رصد بیشتر گردد. البته باید خاطر نشان کرد که ارتقاء سطح و بلوغ سازمان در تدوین استراتژی مدیریت دارایی های فیزیکی یک فرایند بهبود پیوسته بوده و پس از تلاش پیگیرانه و در طول زمان به دست می‌آید. در ادامه در مورد هر کدام از مفاهیم گفته شده، توضیحاتی ارائه شده است.
استراتژی های فنی
تاریخ بروزرسانی 1401/05/15
Home Home ماموریت ها و چشم اندازهای شرکت(درباره شرکت)
ماموریت ها و چشم اندازهای شرکت
سند راهبردی آزمایشگاه فنی و مکانیک خاک
(در افق برنامه پنچ ساله ششم توسعه اقتصادی و اجتماعی کشور)
Normal 0 false false false false EN-US X-NONE AR-SA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable
1- چشم انداز شرکت
شرکت آزمایشگاه فنی و مکانیک خاک در افق چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران، سازماني است بالنده كه با برخورداري از مديريت دانش محور، منابع انساني آموزش دیده و كارآمد، ساختاري فراگير واثربخش، ظرفيت‌هاي غني نرم‌افزاري و سخت‌افزاري خود، به‌گونه‌اي عمل مي‌كند تا در کشور و منطقه به‌عنوان مركز راهبري خدمات کنترل کیفی مصالح ساختمانی، سازه‌ها و پروژه‌های متناسب با ظرفيت‌هاي ملي و منطقه‌ای تثبيت شود.
بر این اساس جهت‌گیری و محورهای چشم‌انداز شرکت به شرح ذیل بیان می‌گردد:
1-1-پذیرش مسئولیت اجتماعی خود به‌عنوان متولی اصلی کنترل کیفی مصالح ساختمانی، سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی و اهتمام ویژه به ارائه بالاترین سطح خدمات کنترل کیفی به کلیه ذینفعان
1-2- تثبیت موقعیت و جایگاه شرکت به‌عنوان آزمایشگاه مرجع و سازمانی دانش‌بنیان با رویکرد تبدیل دانش فنی به عمل در سطح ملی و منطقه‌ای
1-3-توسعه امور پژوهشی و تحقیقاتی و گسترش ارتباطات و تعاملات با انجمن‌ها و مراکز علمی و تخصصی با هدف تدوین و یا اصلاح معیارها و استانداردهای ملی و معرفی و انتقال فناوری‌ها و تکنولوژی‌های جدید در حوزه خدمات آزمایشگاه‌های کنترل کیفیت مصالح ساختمانی، سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی
1-4-آماده‌سازی زیرساخت‌های لازم به‌عنوان مرجع رسیدگی به دعاوی، تشخیص صلاحیت، صدور پروانه، نظارت بر عملکردآزمایشگاه‌های فعال و یا درشرف تاسیس درحوزه کنترل کیفیت مصالح ساختمانی، سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی
1-5-برقراری تعامل سازنده و اثربخش با شرکت‌های فعال در حوزه خدمات کنترل کیفیت سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی با هدف ارتقاء سطح توانمندی‌های آنان
1-6- توسعه برنامه‌های آموزشی و توانمندسازی مورد نیاز پرسنل شرکت و تربیت نیروهای کارشناسی مورد نیاز فعالان کنترل کیفیت مصالح ساختمانی سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی با دیدگاه حاکمیتی
1-7- حضور موثر و فعال در بازارهای جدید و پروژه‌های بین‌المللی
1-8- بهبود مستمر و حرکت در مسیر تعالی سازمانی با تخصیص بهینه منابع وارتقاء شاخص‌های بهره‌وری
2- بیانیه ماموریت شرکت
آزمايشگاه فني و مكانيك خاك به‌عنوان بزرگترين و مجهزترين شركت در زمينه كنترل كيفي پروژه‌هاي عمراني در سطح كشور با تكيه بر نوآوري و توسعه توانايي‌ها در كنار رعايت مسئوليت اجتماعي مصمم به ارائه خدمات آزمایشگاهی كنترل كيفي پروژه‌ها و سازه‌های عمرانی با رویکرد ارزش‌آفرینی و هم‌افزایی اقتصادی و همچنين ارتقاي سطح آموزش، پژوهش و فناوري و بسترسازي توسعه بازار و خدمات كنترل كيفي مي باشد .
اين خدمات طيف وسيعي از فعاليتهاي مهندسي در بخشهاي ژئوتكنيك، مكانيك خاك، مكانيك سنگ، بتن، آسفالت، حفاري اكتشافي و مطالعاتي ژئوتكنيكي، كنترل كيفيت سازه‌ها، مصالح ساختماني، جوش، آموزش، مشاوره و تحقيقات كاربردي را در بر مي گيرد.
فرا گيري و گستردگي فعاليتهاي شركت با توجه به سابقه طولاني، تخصص و توانمندي‌هاي فني به عنوان آزمايشگاهي معتبر در سطح كشور و منطقه امكان ارائه خدمات را در مقياسي وسيع فراهم آورده است لذا ما مصمم به گسترش بازارهاي خود به خارج از كشور و مخصوصاً كشورهاي همسايه هستيم.
با توجه به ماهيت فعاليت شركت، كارفرمايان بخش دولتي و خصوصي بعد از سرمايه‌هاي انساني شركت اصلي ترين مشتريان ما شناخته ميشوند.در واقع مأموريت ما كنترل كيفي پروژه‌هاي عمراني به منظور افزايش ايمني و دوام سازه‌ها براي رفاه و سلامت مردم است.
اين قطب نماي ماست و ما از آن به عنوان موتور محرك كسب وكار خود در جهت ارزش‌آفريني بيشتر استفاده مي‌كنيم.
3- ارزش‌های بنیادی شرکت آزمایشگاه فنی و مکانیک خاک
· اعتقاد به تفكر راهبردي و مشارکتی و استفاده از مشاورين و خبرگان در اخذ تصميمات
· ارزش‌آفرینی و خلاقیت در شركت
· بهبود مستمر و تعالی سازمانی
· ارتقاء مستمر رضايت‌مندي مشتريان و ساير ذينفعان شركت
· اهتمام به انتقال فناوری‌ها و تکنولوژی‌های مرتبط در حوزه کنترل کیفی پروژه‌ها و سازه‌های عمرانی به داخل کشور و بومی‌سازی و توزیع آن در بین کلیه فعالان این صنعت
· تاکید بر منابع انسانی بعنوان سرمایه‌های اصلی سازمان و ارتقاء مداوم توانمندی‌های آنان
· رعایت الزامات کنترل کیفی و حفظ حقوق جامعه
4- اهداف راهبردی
4-1-الزام و اجرای مسئولیت‌های اجتماعی درون سازمانی و زیست محیطی
4-2-اشاعه و ترویج فرهنگ کنترل کیفی در بین ذینفعان (مشتریان– کارکنان– صاحبان سهام– جامعه )
4-3-ارتقاء سطح کیفی خدمات آزمایشگاهی کنترل کیفیت مصالح ساختمانی – سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی
4-4- به‌روزرسانی تجهیزات فنی و تکنولوژی
4-5-تدوین بودجه سیستماتیک با رویکرد نظارتی و تخصیص بهینه منابع
4-6-ایجاد و توسعه خدمات آزمایشگاهی الکترونیکی
4-7-تأمين زيرساختهاي لازم جهت افزايش کيقيت خدمات در چهارچوب آزمايشگاه مرجع
4-8- توسعه و بهبود نظام جامع پژوهشی و تحقیقاتی با تاکید بر سازمان دانش‌بنیان
4-9-ایجاد مرجع نظارتی و حاکمیتی بر فعالیت و عملکرد شرکت‌های فعال در حوزه کنترل کیفیت مصالح ساختمانی – سازه‌ها و پروژه‌های عمرانی
4-10- ارتقاء اثر بخشی سیستم نظارت بر حوزه‌های خدمات فنی آزمایشگاهی استان‌ها
4-11- ارتقاء توانمندی شرکت‌های بخش خصوصی فعال در حوزه کنترل کیفی پروژه‌های عمرانی
4-12-تشکیل کنسرسیوم جهت اجرای پروژه‌های بزرگ و حساس کشور
4-13- ایجاد و توسعه شبکه خدمات ارتباط الکترونیکی
4-14- طراحی و توسعه نظام جامع آموزشی با رویکرد حاکمیتی
4-15--تدوین برنامه جامع مدیریت منابع انسانی
4-16 -پیشتازی در فضای رقابتی و افزایش سهم بازار
4-17-توسعه و افزایش منابع درآمدی با رویکرد صادرات خدمات فنی و مهندسی
4-18-طراحی، استقرار و به‌روزرسانی سیستم‌های مدیریت کیفیت، تعالی سازمانی و بهره‌وری در شرکت
4-19-مهندسی هزینه ها و نظارت بر صحت عمل جریان مبادلات و بهبود در شاخص‌های وصول و سودآوری
4-20-ارتقاء اثر بخشی فرآیندهای موثر بر کیفیت عملکردی شرکت
استراتژي هاي توسعه فعاليت‌ها
· توسعه و ترویج عدالت سازمانی و شایسته‌سالار
· تدوین و اجرای مکانیزم‌های ارزیابی زیست محیطی فعالیت‌ها و پروژه‌ها
· ارتقاء سطح کمی و کیفی آزمایشات و الزام به رعایت کامل حقوق شهروندی
· توسعه فعالیت‌های تبلیغی و ترویجی
· توسعه و بهبود فعالیت‌های کالیبراسیون در سطح شرکت
· توسعه فنی و علمی آزمایشگاه خاک و سنگ
· توسعه فنی و علمی آزمایشگاه شیمی و فیزیک
· توسعه فنی و علمی آزمایشگاه مقاومت مصالح
· افزایش پژوهش ها و تحقیقات کاربردی به منظور ارتقاء کیفیت خدمات مهندسی
· معرفی و بکارگیری فن‌آوری‌ها و تکنولوژی‌های جدید و ترویج آن در صنعت
· تداوم رهبری بازار
· تحقیقات و مطالعات بازار
· استفاده از فناوری‌های نوین در ارائه خدمات فنی و مهندسی
· ورود به بازار اکتشاف معادن
· طراحی بسته‌ای نوین مهندسی
· توسعه توان حفاری و آزمایشات برجا
· حضور موثر در پروژه‌های آبی
· توسعه خدمات کارشناسی ژئوتکنیکی در داخل و خارج
استراتژي هاي بهبود نقاط ضعف
· تامین و استفاده بهینه از منابع و تجهیزات مورد نیاز و توسعه زیرساخت‌ها
· استانداردسازی امور پرسنلی فرآیند‌‌ها و نرم‌افزارهای مرتبط با کالیبراسیون
· استقرار سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات تجهیزات
· تهیه و تنظیم بودجه شرکت با نیاز واقعی وحداقل انحراف
· توسعه سخت‌افزاری و نرم‌افزاری مهندسین مشاور
· ارزیابی عملکرد شرکت بر اساس شاخص‌های ارتقاء یافته
· تجزيه و تحليل آمار و اطلاعات و انجام پيش‌بینی‌های لازم
· اصلاح و بهبود فرآیند و چرخه پژوهش و تحقیقات
· ارایه خدمات فنی و مهندسی به بخش‌های مختلف فنی شرکت
· ارزیابی عملکرد شرکت بر اساس شاخص‌های ارتقاء یافته
· تدوین استانداردها و انتخاب روشهای مناسب در انجام آزمایشهای کنترل کیفی
· طراحی و تدوین نظام کنترل و بازرسی اثر بخش
· بهبود روشهای ارزیابی و بازدید
· سیاست گذاری، اصلاح و بهبود فرآیند چرخه آموزشی تحت نظارت کمیته سرمایه انسانی شرکت
· شناسایی و تأمین نیازهای آموزشی به منظور تعالی حرفهای و معنوی کارکنان شرکت
· راه اندازی آزمایشگاه‌های سه‌گانه دفتر کاوش‌ها
· استقرار و به‌روزرسانی نظام مشارکتی
· بهبود و بهینه سازی مستمر فرآیندهای خدمات فنی و مهندسی
· مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان
· تامین و توسعه منابع انسانی
· توسعه وتقویت فرهنگ سازمانی
· انگیزش و رضایت‌مندی شغلی
· ارتقاء کنترل کيفيت (QC) به سیستم تضمین کیفیت (QA) و مدیریت کیفیت فراگیر TQM در شرکت
· تهیه نرم افزار جامع مدیریت خدمات آزمایشگاهی
· توسعه زیرسیستم مدیریت دانش
استراتژي‌هاي كاهش تهديدهاي محيطي
· شناسایی منابع مالی
· ترویج دانش از طریق نشر استانداردها و تولیدات علمی
· طراحی ساختار نظارتی و ارزیابی عملکرد
· طراحی ساختار رسیدگی به دعاوی
· طراحی ساختار تائید صلاحیت و صدور پروانه
· توسعه و گسترش ارتباطات و تعاملات
· مشارکت با دیگر شرکت‌های مشاور فعال در زمینه های مرتبط
· برنامه‌ریزی ارایه خدمات آموزشی به کارشناسان سایر دستگاههای اجرایی و فعالان کنتر ل کیفی
· یافتن شرکای جدید و تشکیل کنسرسیوم‌های مشترک‌کاری
· افزایش سطح رضایت‌مندی ذینفعان
· افزايش دسترسي به مقالات علمي وانجام فعاليتهاي تحقيقاتي با مشاركت دانشگاه‌ها مبتني بر نيازهاي كشور
· ا ستانداردسازي فرآيندها جهت ارتقاء خدمات ارائه شده به مشتريان
· توسعه سیستم امور حقوقی
· الکترونیکی نمودن فرایند گزارش‌دهی خدمات کنترل کیفی پروژه‌های عمرانی
· راه‌اندازی سیستم نظام جامع آماری (هوشمندی کسب و کار)
استراتژي‌هاي تدافعي ومحافظه كارانه
· استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM
· چابک‌سازی و بهره‌ور نمودن امور مالی شرکت
· استقرار و به‌روزرسانی سیستم‌های مدیریت کیفیت
· مدیریت بهره‌وری وارتقاء شاخص مربوطه
· واگذاری واحدهای محلی در استراتژی های فنی قالب شراکت به پرسنل
· تمرکز بر فعالیت‌های دانش بنیان بر حسب اولویت و نیازمندی‌های جامعه و ذینفعان
· برون سپاري فعاليتهاي قابل واگذاري
· برقراري نظام كنترلي به منظور الزام پيمانكاران و مشاوران به رعايت استانداردها
استراتژی‌های مدیریت ریسک
وقتی‌که ریسک‌ها شناسایی و ارزیابی استراتژی های فنی شدند، تمامی تکنیک‌های اداره ریسک در یک یا چندطبقه از چهار طبقه اصلی که در شکل زیر نشان داده شده قرار می‌گیرند:
علاوه بر این راهبردها، استراتژی‌های خاصی نیز در این زمینه وجود دارد که عبارت‌اند از:
- کشف فاجعه
- مدیریت تداوم سازمان
- تأمین منابع از خارج
استفاده مطلوب از این استراتژی‌ها شاید امکان‌پذیر نباشد. بعضی از آنها ممکن است مستلزم بده بستان‌هایی باشد که برای فرد یا سازمانی که در زمینه مدیریت ریسک تصمیم‌گیری می‌کند، قابل‌قبول نباشد.
استراتژی انتقال ریسک
استراتژی انتقال، به این معنی است که بخش دیگری ریسک را قبول کند، این کار معمولاً به‌وسیله بستن قرارداد یا انجام اقدامات احتیاطی صورت می‌گیرد. بیمه کردن، یک نوع از استراتژی‌های انتقال ریسک با استفاده از بستن قرارداد است. در موارد دیگر این امر به‌واسطه قراردادهای کلامی انجام می‌گیرد که ریسک را به بخش‌های دیگر بدون پرداختی بابت حق بیمه، انتقال می‌دهد. معمولاً بار مسئولیت در میان سازندگان ساختمان یا دیگر سازندگان بدین‌صورت انتقال می‌یابد.
از سوی استراتژی های فنی دیگر، استفاده از وضعیت‌های تعدیل‌کننده در سرمایه‌گذاری‌های مالی، یک نمونه از چگونگی انجام اقدامات احتیاطی توسط شرکت‌ها، به‌منظور اداره ریسک ازنظر مالی است. بعضی از روشهای اداره نمودن ریسک، در تمامی طبقات جای می‌گیرند.
پذیرش جمعی ریسک ازلحاظ فنی یعنی تحمل ریسک توسط گروه، ولی توزیع آن در کل گروه، یعنی انتقال ریسک در میان افراد عضو در گروه است. این وضعیت متفاوت از بیمه سنتی است که در آن هیچ حق بیمه‌ای پیشاپیش میان اعضای گروه مبادله نمی‌شود، ولی در عوض زیان حاصله به‌حساب تمام اعضای گروه گذاشته می‌شود.
استراتژی اجتناب از ریسک
استراتژی اجتناب، یعنی انجام ندادن فعالیتی که موجب ریسک می‌شود. به‌عنوان‌مثال ممکن است که یک دارایی خریداری نگردد یا ورود به یک کسب‌وکار مورد چشم‌پوشی قرار گیرد تا از مشکلات و دردسرهای آنها اجتناب شود. مثال دیگر در این زمینه، پرواز نکردن هواپیماست تا از ریسک سرقت آن اجتناب شود.
استراتژی اجتناب به نظر می‌رسد راه‌حلی برای تمامی ریسک‌هاست، ولی اجتناب از ریسک همچنین به معنی زیان‌دهی در مورد سودآوری‌های بالقوه‌ای است که امکان دارد به‌واسطه پذیرش آن ریسک حاصل شود. عدم ورود به یک بازار به‌منظور اجتناب از ریسک، نیز احتمال کسب سودآوری را ضایع می‌کند.
استراتژی کاهش ریسک
استراتژی کاهش، یعنی به‌کارگیری شیوه‌هایی که باعث کاهش شدت زیان می‌شود. به‌عنوان‌مثال می‌توان به کپسول‌های آتشنشانی که برای فرونشاندن آتش طراحی گردیده‌اند، اشاره کرد که ریسک زیان ناشی از آتش را کاهش می‌دهد. این شیوه ممکن است باعث زیان‌های بیشتری به‌واسطه خسارات ناشی از آب شود و درنتیجه امکان دارد که مناسب نباشد. سیستم هالوژنی جلوگیری کننده از آتش ممکن است آن ریسک را کاهش دهد، ولی هزینه آن امکان دارد، به‌عنوان یک عامل بازدارنده از انتخاب آن استراتژی جلوگیری کند.
استراتژی پذیرش ریسک
استراتژی پذیرش، یعنی قبول زیان وقتی‌که رخ می‌دهد. درواقع خود-تضمینی یا تضمین شخصی در این طبقه جای می‌گیرد. پذیرش ریسک یک استراتژی قابل‌قبول برای ریسک‌های کوچک است که هزینه حفاظت در مقابل ریسک ممکن است ازنظر زمانی بیشتر از کلیه زیان‌های حاصله باشد. کلیه ریسک‌هایی که قابل‌اجتناب و انتقال نیستند، ضرورتاً قابل‌پذیرش هستند که شامل ریسک‌های خیلی بزرگی می‌شوند که یا محافظت در برابر آنها امکان‌پذیر نیست یا ممکن است پرداخت هزینه بیمه برای آنها شاید عملی نباشد.
در این زمینه، جنگ به خاطر ویژگی‌هایش و عدم وجود تضمین نسبت به ریسک‌هایش، مثال مناسبی است. همچنین هر مقداری از زیان‌دهی بالقوه علاوه بر مقدار تضمین شده، ریسک پذیرفته شده محسوب می‌شود. همچنین ممکن است این حالت قابل‌قبول باشد در صورتی‌که امکان تحقق زیان‌های سنگین، کم باشد یا هزینه بیمه کردن برای مقدار پوشش بیشتر، خیلی زیاد باشد به طوری‌که مانع بزرگی برای اهداف سازمانی ایجاد کند.
علاوه بر این استراتژی‌ها، برای مدیریت ریسک عملیاتی که در ادامه به آن پرداخته می‌شود استراتژی‌های خاصی نیز وجود دارد که در اینجا به آنها اشاره می‌کنیم. استراتژی‌های خاص در مدیریت ریسک عملیاتی به‌عنوان معیارهای خاص یا مجموعه‌ای از معیارها درنظر گرفته می‌شوند که بر مولفه‌های تعریف‌شدۀ ریسک و اغلـب، استراتژی های فنی اکثر جنبه‌هایی که به سازمان مربوط است، تمرکز می‌کنند؛ بنابراین، این‌ها مکملی برای مجموعه گزینه‌های اساسی مذکور محسوب نمی‌شوند؛ بلکه اشکال دقیق آنها هستند. مثال‌های قابل توجه عبارت‌اند از:
- کشف فاجعه
- مدیریت تداوم سازمان
- تأمین منابع از خارج
کشف فاجعه استراتژی های فنی و مدیریت تداوم سازمان: این معیارهای مدیریت شامل فعالیت‌هایی است که به‌منظور کاهش آثار فجایع به کمترین میزان، ضروری به نظر می‌رسند و شامل طیف وسیعی از فعالیت‌های مبتنی‌بر قواعد و راهنمایی‌هایی برای رویارویی با امور غیرمنتظره، برنامه‌های اخراج، تخصیص نقش‌ها، فهرست‌های اخطار، تنظیم محل کار مربوط به امور غیرمنتظره و کانال‌های ارتباطات اضطراری و نیز آزمون منظم این تدارکات هستند و با اصل «فجایع با زمان تعریف می‌شوند نه با علت‌ها» هدایت می‌شوند. این بیان البته به نوعی ساده‌سازی بیش‌ازحد است؛ اما اهمیت اقدامات سریع و هدفمند در مورد حوادث غیرمترقبه نشان می‌دهد که مستلزم برنامه‌ریزی استراتژیک پیش‌بینی‌کننده هستند.
تأمین منابع از خارج: با دو حوزۀ تأمین منابع از خارج و مدیریت ریسک عملیاتی برای مدت‌ها به‌طور جداگانه برخورد می‌شد؛ اما این دو حوزه به‌تدریج در حال نزدیک شدن به هم هستند. برای مثال، گام‌های اولیه را می‌توان در افزایش توجه ملاحظات مدیریت ریسک عملیاتی در تراکنش‌های تأمین خارجی مشاهده کرد. این گام‌ها شامل تمام مراحل از ارزیابی اولیه از طریق برنامه‌ریزی تا اجرای تراکنش‌اند.
مرحله نهایی، تعریف، کاربرد و اجرای مدیریت دائمی تأمین خارجی منابع است که عمدتاً بـه نظارت بر مدیریت ریسک عرضه‌کنندۀ خارجی خدمت تمرکز دارد.
شناسایی و ارزیابی ریسک استراتژی های فنی عملیاتی ذاتی این‌گونه تراکنش‌ها که با منابع خارجی سروکار دارند، همیشه در مورد تصمیمات اساسی منبع خارجی صورت نمی‌گیرد. اغلب تنها مشاهداتی در مورد درآمدها و هزینه‌هایی که به‌طور فرضی بیشتر قابل پیش‌بینی‌اند، صورت می‌گیرد.
بدین ترتیب، ریسک عملیاتی مربوط به تراکنش و ریسک انتقال که در واقع دارای عدم قطعیت قابل‌توجهی هستند، به‌طور مناسب قیمت‌گذاری نمی‌شوند. ابزارهایی که در حال حاضر در دسـترس مدیریت ریسک عملیاتی قرار دارند، اغلب به دلیل فقدان داده‌های تاریخی، در مهیاکردن صورت‌های کمی با مشکل مواجه‌اند. به‌هرحال، به نظر می‌رسد که استفاده از تخمین‌های ریسک، رویکرد ارزیابی مناسبی در این محیط است.
مدیریت ریسک یک فرآیند مستمر و در حال پیشرفت است. حتی اگر سنجه‌های موجود کنترل مناسب باشند، بایستی به طور منظم هرگونه تغییر موثر بر جنبه‌های شناسایی شده ریسک مورد بررسی و بازبینی قرار گیرند. پس از تکمیل کنترل‌های مطرح شده، باید ریسک را با استفاده از بازبینی‌های منظم و بررسی پیشرفت و اثربخشی استراتژی ریسک انتخابی، مورد ارزیابی مجدد قرار داد.
تغییرات اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و دیگر تغییرات فنی معمولاً بر فراوانی و شدت تحقق ریسک تأثیر می‌گذارند. درنتیجه به ارزیابی، اطلاعات و تحلیل تأثیر تغییرات، نیاز مداومی وجود دارد. چنین تغییراتی ممکن است بر هزینه راه‌حل‌های مختلف دیگر تأثیر بگذارد. اطلاعات بیشتری که از طریق تجربه، شناخت و دانستن مسئله جمع‌آوری می‌شود، عدم اطمینان کاهش می‌یابد و گزینه‌های دیگر ممکن است جذاب‌تر شوند.
ضعف مدیریت سنتی از کجا نشأت می گیرد؟
یک بخش عمده از شاخص ها که نیاز به توجه جدی دارند، شاخص های ضعف مدیریت سنتی است و بخشی دیگر توجه عمیق بر شاخص های مدیریت برتر و نوین است. در ادامه با الی گشت همراه باشید.
ضعف اساس مدیریت سنتی، ریشه در عوامل یا شاخص های پیچیده ای دارد که مانع عمده ای برای نشان دادن کنش های اثر گذارند.
فقدان بینش: تحولات شتابنده محیط جهانی و عدم قطعیت در توانایی برای درک و فهم آینده، مدیریت را با مسایل کوتاه مدت و تصمیمات کوتاه دامنه رویارو می سازد. از این رو، مسایل بودجه ای جایگزین بینش بلندمدت یا «گسترده دامنه» می شود.
تکیه بر رهبری فنی: راه حل های کوتاه مدت برای حل مسایل عمیق در بیشتر موارد در سطح فنی باقی می مانند و آثار تداومی ایجاد نمی کنند. ولی رهبری استراتژیک، مستلزم داشتن بینشی درباره غایات سازمان تحت مدیریت است.
عدم باور به تغییر: اگر نظام مدیریت سازمان بر اصل مشاوره و مشارکت بی توجه باشد و راه حل های فنی را اساس عملیات قرار دهد، در این وضعیت نمودی از توجه به تغییرات مفروض و تغییرات الزامی پدید نخواهد آمد. جایی که نظام مدیریتی عمدتاً به صورت تجویزی و دستوری عمل می کند، رویکرد مشارکتی مورد غفلت خواهد بود.
اقدامات مشتق از پروژه: در این حالت، اقدامات در بیشتر موارد به صورت مقطعی برنامه ریزی شده و به اجرا درمی آیند. حاصل چنین رویکردی طرح های ضعیف و ناهماهنگ بوده و دوباره کاری و اتلاف منابع را به بار می آورد.
برنامه ریزی از هم گسسته: فقدان بینش مشترک، خود را در ضعف ارتباط بین واحدها و منابع انسانی موجود نشان می دهد. شش شاخص مدیریت سنتی ارائه شد، در ادامه پارادایم نوین مدیریت معرض می گردد:
پارادایم نوین مدیریت
مدیران هزاره سوم نیاز به بهبود روزافزون رویکرد استراتژیک و برنامه ریزی قابلیت های گوناگون در منابع انسانی دارند. آنان نیاز دارند تا به نحو مؤثری، مسایل فشارزا و استراتژیک را شناسایی کنند و برای مقابله با دشواری ها، برنامه های مناسبی طراحی و تدوین کنند. افزون بر این، مدیران نیازمند هماهنگی اثرگذار برنامه ریزی و اجرای طرح های اصلاحی برای بقای سازمان و حفظ بهره وری هستند. برای عملیاتی شدن پارادایم نوین مدیریت، نیاز است این شاخص های مورد اشاره، در عمل نمود یابند. شاخص های موردنظر به شرح زیرند:
بینش مشترک: مدیریت استراتژیک بیش از هر چیز، در وهله نخست بر اهداف غایی ای تأکید استراتژی های فنی می ورزد که بیشترین حمایت را جلب می کند. اقدام هماهنگ و پیگیری رویه ای معین همراه با امکان نشان دادن نوآوری، زمینه را برای عملیات اثرگذار آماده می سازد.
عمل دموکراتیک: مدیریت استراتژیک، دموکراتیک است. اگرچه در چنین وضعیتی از توان فنی بالایی بهره گیری می شود، در عین حال مدیریت استراتژیک مبتنی بر یک دیدگاه کل نگرانه برای هدایت سازمان است. چنین مشخصه ای را مدیریت استراتژیک از رویکرد مشارکتی که به فعالیت همه اعضای سازمان می انجامد، وام می گیرد.
جامعیت: پارادایم نوین مدیریت، به جای توجه و اقدام به رویکرد جزء نگرانه، یک روش جامع اختیار می کند. گرچه این امر تاحدودی چالش انگیز می نمایاند، ولی همه مسایل به صورت خود انگیخته رفع می شود و آثار دوسویه آنها همانند راه حل هایی که طراحی می شوند، قابل ارزشیابی اند.
درهم تنیدگی: مدیران همگی هم قدم با اعضای ارشد سازمان به صورت مشترک به عمل مدیریت استراتژیک اقدام می کنند. چنین ویژگی ای فرصتی برای ارزشیابی راهبردهای اختیاری در درون یک چارچوب مشترک ایجاد کرده و بیشترین حمایت را برای مدیران و اعضای سازمان جلب می کند.
عمل مشارکتی: شاید حیاتی ترین جنبه مدیریت استراتژیک، تعهد به فرایند عمل مشارکتی است. توجه به مشارکت، سبب وفاق همه جانبه برای اصلاح، جایگزین و حذف برخی برنامه ها می شود.
ظهور و بروز شاخص های مدیریت نوین، آنگاه عملی می گردد که مدیران، نگرش مثبتی به تغییر و نوآوری و تدوین راه حل های بلندمدت برای رویارویی با مسایل داشته باشند.
انواع استراتژی بازاریابی کدامند؟
بیایین یه دقیقه در مورد بازاریابی حرف بزنیم. شاید به نظر یه موضوع ساده باشه ولی از اونی که فکر می کنین گسترده استراتژی های فنی تر و حتی پیچیده تر هم هست. در حقیقت اگه تا انتهای این متن همراه من باشین شما رو با انواع استراتژی بازیاریابی آشنا می کنیم که می تونین با استفاده از اونا کسب و کار خودتون رو گسترش بدین. پس جایی نرین و همینجا همراه من باشین.
این که بخواین دنبال انواع استراتژی بازاریابی مختلف باشین و از اونا استفاده هم بکنین برند شما رو قوی تر از چیزی که هست میکنه. ولی این همه ماجرا نیست. شاید براتون جالب باشه که بدونین با این کار سیل مشتری ها رو به سمت کسب و کار خودتون روانه می کنین. مثلا یه چیز جدید رو توی بیزنیستون امتحان می کنین. کسانی که خواهان اون باشن با استراتژی درست حتما پیداتون می کنن.
اما این یعنی باید از همه این استراتژی هایی که اینجا باهاش در موردش حرف می زنیم باید استفاده کنید؟ خب بدون شک جوابم نه هستش. چون راستش رو بخواین نه وقتش رو دارین و نه منابع کافی که بخواین همه رو یکی یکی انتخاب و امتحان کنید.
با همه این حرفا، اگه شما یه عالمه روش جذاب داشته باشین می تونین بلاخره یکی از اونا رو که مناسب کسب و کارتون هستش انتخاب کنید.
دیدگاه شما