استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی

برنامه استراتژیک سه ساله

مراکز رشد دانشگاهی به عنوان یکی از اصلی ترین بدنه ها و ارکان مهم تبدیل و اجرایی نمودن ایده های فناورانه به تولید و محصول، در دانشگاه ها فعالیت می نمایند . از آنجاییکه شرکتهای کوچک و متوسط فنآوری در رونق اقتصادی ، توسعه فنآوری و به تبع آن کارآفرینی نقش بسیار مؤثری دارند، لذا مراکز رشد فناوری سلامت به عنوان خط مقدم تبدیل و باروری ایده های مرتبط با حوزه سلامت و در نهایت افزایش سطح سلامت جامعه نقش مهمی را ایفا میکنند .لذا این مراکز برای کارآفرینان و واحدهای کوچک و متوسطی که با تکیه بر علم و فنآوری دارای ایده های قابل تجاری شدن هستند اطلاعات و مشاوره های ضروری و نیز خدمات و تجهیزات مناسب را برای رشد و ارتقاء آنها ارائه نموده و آنها را برای حضور مستقل و موثر در صحنه فنآوری آماده می نماید .این مراکز رشد جهت کار آفرینی و حمایت از نوآوری و خلاقیت نیروهای محقق فعال در حیطه علوم پزشکی و دارویی فعالیت می کنند . تعریف فناوری فناوری توانایی تبدیل ورودیها به خروجیهایی است که مزیت رقابتی ایجادمی نماید.

تعریف مرکز رشد:

مرکز رشد(انکوباتور) آنگونه که در فرهنگ لغت آمده به معنای ماشین جوجه کشی، گرم خانه، یا دستگاه نگهداری ساخته شده است که بر مفاهیم تکثیر کردن، کشت دادن، رشد To incubate نوزادان نارس است .این واژه از مصدر کردن و تکوین یافتن دلالت دارد .در ادبیات کارآفرینی، انکوباتورها در زمره زیرساختهای فنی قرار می گیرند و نهادها یا چارچوبهایی هستند که برای پرورش یا ایجاد کسب و کارهای کوچک تاسیس می شوند .مرکز رشد فضای اداری و آزمایشگاهی همراه با خدمات حمایتی مختلف با حداقل هزینه را برای شرکتهای نوپا فراهم می کند و همچنین شبکه سازی و برخی خدمات جانبی را برای آنها تامین می نماید .

در واقع انکوباتورها ارائهکننده فضا، خدمات حمایتی و تجهیزات مشترک برای شرکتهای کارآفرین هستند تا بتوانند کارآفرینان و شرکتهای کوچک را در ایجاد و توسعه موسسات خود یاری نمایند . آنطورکه در اسناد سازمانی جهانی مالکیت فکری WIPO آمده، مراکز رشد طرحهایی مبتنی بر نوآوری هستند که ازکادر مدیریتی کوچکی تشکیل شده و دارای مکان فیزیکی و تسهیلات مشترک هستند.

مراکز رشد معمولا در کنار یک مرکز تحقیقاتی یا دانشگاهی که خدمات پشتیبانی اعم از فنی یا غیرفنی را برای تبدیل یا پرورشیک نوآوری یا یک اختراع به یک شرکت صنعتی ارائه می کند تاسیس می شوند، در سرتاسر جهان، این نکته پذیرفته شده است که مراکز رشد ابزارهای مطمئنی برای تبدیل نوآوریها و دستاوردهای تحقیقاتی به محصولات و نیز ترغیب کارآفرینی و توسعه تکنولوژیک هستند . این مراکز در قالب واحدهای نوپای فعال در زمینه های مختلف منتهی به فناوری متشکل شده اند و واحدهای مستقر در آن شامل شرکتهای خصوصی، واحدهای تحقیق و توسعه صنایع، و یا مراکز تحقیقاتی وابسته به دانشگاهها یا دستگاههای اجرایی هستند که در صورت پذیرش در مرکز رشد مستقر می گردند .شرکتهایی که طی دوره اقامت در مرکز رشد با استفاده از امکانات این مرکز میتوانند به اهداف برنامه خود دست یابند و موفق به ایجاد فناوری و دانش فنی در زمینه مربوطه شوند و دستاوردهای تحقیقاتی خود را به بازار عرضه کنند و بعد از آن از مرکز رشد خارج می شوند. به واحدهای پذیرفته شده در دوره رشد مقدماتی مشاوره و آموزشهای لازم برای آشنایی با بازار، شناسایی گروه کاری، تثبیت ایده کاری و ایجاد هویتهای حقوقی مستقل داده می شود.

تعریف کلاسیک مرکز رشد انکوباتور: مرکز رشد یا انکوباتور، مرکزی است که شرکتهای نوپا و تیمهای کارآفرین متکی بر فناوری را در راستای اجرای موفقیت آمیز ایدهها و نوآوریها و همچنین رقابت در صحنه تجارت ملی و جهانی حمایت میکند. مرکز رشد شرایطی را برای شرکتهای نوپا فراهم میکند که ضمن به ثمر رسانیدن سرمایهگذاری، کاهش ریسک راهاندازی، کاهش هزینه راه- اندازی، توسعه کسب و کارهای اساسی، مدیریت دانش و سیستمها و در نهایت باعث رشد آنها میشود. یک مرکز رشد، شرکتها را با فراهم آوردن مجموعهای از سرویسها و همچنین سوق دادن آنها برای سرمایهگذاری در نقاط سودآور یاری می کند .

تعریف مرکز پیش رشد

پیش انکوباتور: پیش انکوباتور مجموعهای است که به منظور حمایت از هستههای تحقیقاتی که ماهیت حقوقی ندارندآمادگی ثبت شرکت یا مؤسسه را نداشته باشند (و یا از نظر شروط پذیرش برای انکوباتوری ضعفهایی داشته باشند، تشکیل شده است .مدت استقرار هستههای تحقیقاتی در این دوره حداکثر شش ماه و در طول این مدت، موظف به تعریف ایدهمحوری و یا تامین نیروی انسانی و تقاضا برای استقرار در مرکز رشد میباشند .خدمات ارائه شده به هستههای پذیرش شده در این دوره محدود خواهد بود .

یک شرکت دانشبنیان میبایست در یکی ازگروههای سهگانه ذیل قرار گیرد:

- ارایه کننده خدمات تخصصی دانش بنیان باشد

-(تولید کننده کالای دانش بنیان) مطابق فهرست کالاهای مصوب (ازطریق تولید و یا بومی سازی دانش فنی باشد نمایندگی و یا وارد کننده تجهیزات نباشد)

-دارای فعالیت تحقیق و توسعه و خدمات طراحی مهندسی مرتبط با یکی از کالاهای دانش بنیان باشد .

انواع مراکز رشد فناوری در حوزه سلامت:

مراکز رشد فناوری عمومی(جنرال)تحت عنوان:مراکز رشد فناوری سلامت

مراکز رشدفناوری تخصصی :که در 6 حیطه تخصصی مجوز فعالیت صادر می گردد شامل:

-زیست فناوری

-فناوری اطلاعات

-فناوریهای دارویی

-فناوری مواد و تجهیزات پزشکی

-فناوری مهندسی بافت و استم سل

-فناوری گیاهان دارویی و طب سنتی

استراتژی مرکز رشد فناوری سلامت دانشگاه علوم پزشکی زابل :

- بستر سازی و حمایت مالی و معنوی از بکارگیری تکنولوژیهای نوین مورد نیاز سلامت

- مطالعه، یکپارچه سازی، طراحی و نظارت بر کلیه مستندات کلان مربوطه که از طرف وزارت بهداشت و سایر سازمان های بالادستی اعلام میگردد

- جهت دهی به چرخهی علم و فناوری و نوآوری برای ایفای نقش مؤثر در حوزه علوم پزشکی و سلامت به کمک انجام حمایت ها و ارائه مشاوره های تخصصی در زمینه های مرتبط

- توسعه و بومی سازی علوم و فناوریهای سلامت با توجه به ایده های تولید محور و حمایت از کارگاه های کوچک و متوسط

- تولید دانش با تأکید بر حوزه سلامت با حمایت از ایده های خلاقانه که منجر به تولید دانش و خدمات در حوزه های مرتبط میگردند

- ساماندهی فرایندهای توسعه فناوری در محصولات و تجهیزات سلامت در سطح استان به منظور استفاده حداکثری از توان محققان استان

اولویت_ بندی اهداف استراتژیک مرکز رشد فناوری سلامت دانشگاه علوم پزشکی

-جلب مشارکت محققان به همکاری با مرکز

-تامین منابع مالی جهت انجام پروژههای تحقیقاتی –تولیدی

-همکاری با سازمانها وصنایع در رابطه با توسعه فناوری سلامت

-اعتبار بخشی به واحدهای مستقر حقیقی و مجازی در مرکز رشد فناوری سلامت ارتقاء کیفیت پژوهشهای منتهی به تولیدات مرتبط با فناوری سلامت

سیاست های مرکز رشد فناوری سلامت دانشگاه علوم پزشکی زابل:

- پایش فناوری های سلامت موجود در سطح استان در جهت توسعه و بومی سازی علوم و فناوریهای سلامت

- ایجاد، هماهنگی واستفاده بهینه از تمام امکانات استان برای تولید محصولات حوزه سلامت در جهت ساماندهیفرایندهای توسعه فناوری در محصولات و تجهیزات سلامت در سطح استان بمنظور استفاده حداکثری از توان محققان استان

- بهره برداری حداکثری از منابع جهت توسعه فن آوری سلامت، عتف، بانک ها، اعتبارات در نظرگرفته شده از داخل و خارج از دانشگاه و یا خیرین

- نگرش عملیاتی به پروژه ها و پایش آنها تا رسیدن به محصول قابل عرضه به بازار در جهت تولید دانش و محصول با تأکید بر حوزه سلامت

- توسعه واحدهای فناوری محصولمحور در جهت بستر سازی به منظور بکارگیری تکنولوژیهای نوین مورد نیاز سلامت

- تشویق نوآوران وتبدیل ایده های نو آورانه و خلاقانه به محصول بر پایه جهت دهی به چرخهی علم و فنآوری و نوآوری برای ایفای نقش مؤثر در حوزه علوم پزشکی و سلامت

- حمایت ویژه از طرحهای فناورانه دانشجویی زیرمجموعه هسته فناوری دانشجویی

چشم انداز مرکز رشد فناوری سلامت دانشگاه علوم پزشکی:

کسب جایگاه قابل قبول در تولید و ارائه محصولات و خدمات دانش بنیان مرتبط با فناوری سلامت جهت استفاده آحاد مردم در بین مراکز رشد هم تراز در منطقه طی یک دوره چند ساله از طریق بهرهبرداری از پتانسیلها و دانش فنی تخصصی موجود در دانشگاه و استان با تاکید بر محورهای استراتژیک بیوتکنولوژی، فرآوردههای بیولوژیک، گیاهان دارویی، تجهیزات پزشکی، فناوری اطلاعات و بهداشت .

اهداف و رسالت های دفتر توسعه فناوری سلامت دانشگاه علوم پزشکی زابل:

- دستیابی به جایگاه تعریف شده در سند چشم انداز

- جهتدهی جریان علم و فناوری در دانشگاه در راستای نیازهای حوزه سلامت

- جهت دهی و کاربردی نمودن فرآیندهای مرتبط با توسعه فناوریهای حوزه سلامت

- توسعه، تسهیل و تسریع در کسب دانش فنی مربوط به فناوریهای پیشرفته در حوزه سلامت از طریق برقراری ارتباط با سایر مراکز رشد و پارکهای علم و فناوری و مراکز تحقیقاتی و دانشگاهی

- هماهنگی وایجاد ارتباطات موثر بین بخشی ودرون بخشی شامل ارتباط بین واحدهای مستقر در مرکز و نیز مراکز تحقیقاتی دانشگاه

ارزشها:

- رعایت حق مالکیت معنوی

- تکریم پژوهش و پژوهشگران

- توجه به نیازهای اساسی جامعه در حوزه علوم پزشکی

- رعایت عدالت و اخلاق در انجام فعالیتهای پژوهشی مرکز

- احترام به شان والای انسانی در تحقیقات مرتبط با سلامت آحاد جامعه

- تشویق پژوهشگران داوطلب به منظور رشد خلاقیتهای فردی و اجتماعی

- جلب مشارکت درون بخشی و برون بخشی در راستای چشم انداز و رسالت مرکز

- رعایت حق مالکیت معنوی محصولات و اختراعات و پایبندی به اصول اخلاق در پژوهش

- تامین انتظارات ملی متناسب با نقشه جامع علمی کشور و برنامه چشم انداز 1404 کشور

وظایف

وظایف مرکز رشد در سه زمینه کاری ذیل تعریف میگردد:

1.نظارت:

نظارت بر روند رشد واحدها و تحلیل مستمر دستاوردها با هدف افزایش کارایی مرکز رشد و تحقق ایده محوری واحد های فناورا

2.حمایت های مالی و معنوی:

حمایت مالی از واحدهای مستقر در مرکز رشد با توجه به فعالیتهای ذکر شده در ایجاد واحدهای فناور تلاش برای فراهم آوردن حمایتهای قانونی جهت تسریع فرآیند رشد واحدهای مستقر در مرکز رشد حمایت از تحقیقات دانشجویی محصول محور در قالب استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی هسته فناوری دانشجویی بستر سازی جهت ایجاد فرصتهای شغلی مناسب جهت جذب کارآفرینان و دانش آموختگان دانشگاهی در زمینه های فنآوری

3. خدمات:

- تامین محل کاربه صورت اجارهای(سالن جلسات و . )

- تامین لوازم اداری: میز و صندلی،تلفن، فکس،اینترنت

- سایر خدمات مرتبط با توسعه، رشد و ارتقای واحدهای فناور

مشاوره و آموزشی :

-ارائه خدمات مشاورهای مورد نیاز واحدها در راستای تبدیل ایدههای نو به محصولات قابل تجاری شدن و تجاریسازی آنها

-آموزشهای تخصصی ویژه و برگزاری کارگاه و نیز خدمات حقوقی، اخلاق پزشکی، پروژهیابی و بازاریابی آزمایشگاهی

- ارائه لوازم و تجهیزات آزمایشگاهی مورد نیاز در سطح آزمایشگاه مرکز رشد و فراهم نمودن بستر مناسب جهت استفاده از خدمات آزمایشگاهی-تخصصی سایر مراکز تحقیقاتی دانشگاهی و اداری

اهداف کلی Genera :

1. کمک به رونق اقتصاد محلی

2. حمایت مالی از واحدهای مستقر در مرکز رشد

3.ارتقای کمی و کیفی گنجینه نیروی انسانی پژوهشگر

4. بسترسازی جهت تجاری کردن دستاوردهای تحقیقاتی

5. تولید و گسترش دانش و فنآوری علوم مرتبط با سلامت

6. تولید و توسعه محصولات و فرآیندهای فنآوری قابل عرضه به بازار

7. مشارکت در جنبش نرم افزاری و دستیابی به نقشه جامع تحقیقاتی

8. استقرار واحدهای فناور متقاضی در بخش رشد مقدماتی در صورت نیاز

9.ارتقای سطح و جایگاه فناوری دانشگاه در سطح استان، ملی و بین المللی

10.بهبود کارایی و اثربخشی خدمات بهداشتی و درمانی، آموزشی و پژوهشی

11.ایجاد زمینه کارآفرینی و حمایت از نوآوری و خلاقیت نیروهای محقق جوان

12.مشارکت در حل مسایل بهداشتی، درمانی، آموزشی، فرهنگی و مدیریتی نظام سلامت

13.ایجاد فضای لازم جهت گسترش و رشد واحدهای کوچک و متوسط فنآور فعال در زمینههای فن آوری

14.تربیت دانشجوی کارآفرین و فناور در قالب پایش و حمایت مادی و معنوی در هسته فناوری دانشجویی

15.تلاش برای فراهم آوردن حمایتهای قانونی جهت تسریع رشد واحدهای مستقر در مرکز رشد و نظارت برفعالیتهای واحدهای فناور در تحقق ایده محوری آنها

نقاط قوت:

- امکان همکاری و ارتباط با سایر مراکز تحقیقاتی و ارگانها

- تجهیزات آزمایشگاهی مناسب جهت انجام پژوهشهای بنیادی و کاربردی حوزه سلامت

- امکان استفاده از امکانات و تجهیزات دانشکدههای دانشگاه بر اساس تفاهم انجام گرفته

- وجود اعضای هیأت علمی و دانشجویان توانمند در رشته های مختلف شامل نانو فناوری، بیوتکنولوژی،تجهیزات پزشکی، گیاهان دارویی، بهداشت و فناوری اطلاعات

نقاط ضعف:

- کمبودپرسنل و امکانات پشتیبانی

-تعدد مسئولیتها و وظایف اعضاء مرکز

- بودجهی ناکافی جهت حمایت از واحدهای فناور

-عدم وجود فضای فیزیکی مناسب و کافی برای گسترش مرکز

-ارتباطات بینالمللی ضعیف با مراکز تحقیقاتی خارج از کشور

فرصت ها:

- حمایت مالی و معنوی دولت از مراکز رشد

-وجود مراکز تحقیقاتی متعدد در دانشگاه و خارج دانشگاه

- حمایت دفتر توسعه فناوری سلامت از مراکز رشد تحت پوشش

- نگرش مثبت مسئولین دانشگاه در جهت تولید علم محصول محور

تهدیدها:

- مشکلات ناشی از تحریم های ظالمانه اقتصادی

- نگرش مسئولین نسبت به انجام طرحهای کاربردی

- توزیع ناعادلانه اعتبارات در میان مراکز رشد در سطح ملی

- ضعف نگرش مناسب نسبت به ماموریت فناورانه دانشگاه در حوزه های مختلف

- پیشرفت آهسته تر در تولید علم و فناوری نسبت به حرکت سریع جامعه بین الملل

زرندی: استراتژی منسجمی برای مبارزه با فساد وجود ندارد/نهادهای متولی چندگانه پاسخگویی را ضعیف می‌کنند

یک استاد دانشگاه گفت: قوانین در کشور ما مطلوب است اما ضمانت اجرایی وجود ندارد و دستگاهها پاسخگوی عملکرد خود نبوده و تقسیم کار هدفمندی صورت گرفته نشده است.

سعید زرندی عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی در گفتگو با خبرنگار اقتصادی خبرگزاری برنا درباره وجود برخی گلوگاه های فسادخیز در قوانین کشور گفت: برای مبارزه با مفاسد اقتصادی ما قانون کم نداریم و حتی قانون های متعددی چون رسیدگی به تخلفات مصوبه سال 72،قانون پولشویی و منع تبانی در مبادلات دولتی ،اخذ پورسانت و اعمال نفوذاز جمله این قوانین در راستای مقابله با فساد است .

این استاد دانشگاه با اشاره به وجود قوانین مناسبی چون قانون ارتقای سلامت اداری و مبارزه با فساد که سه سال گذشته تصویب شده بود، افزود:اکنون باید بررسی کرد کدام بند های این قانون و در چه میزان عملیاتی شده و کارایی عملی این قانون چه میزان بوده است

وی با بیان اینکه کشور ما مشکل کمبود قوانین نداشته بلکه ضمانت اجرایی بر قوانین ناکافی است، افزود: بر اساس مصوبه قانون ذکر شده قرار بود گزارش عملکرد سالانه، شهریور هرسال اطلاع رسانی شود اما اکنون بعد از سه سال باید دید چه میزان از بندهای این قانون مفید عملیاتی و اجرایی شده است.

عضو هیئت علمی استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی دانشگاه علامه طباطبایی با بیان کمبود قوانین حول موضوع تعارض منافع و یا تامین مالی احزاب گفت: در این موضوعات احتیاج به وضع قوانین بیشتری است اما باید توجه داشت قوانین مصوبه نیز با چه میزان ضمانت اجرایی وضع میشوند و چه کمبودهایی در ساختار قوانین ما وجود دارد که قوانین مطلوب موجود اجرایی نشده و مورد رصد و بررسی قرار نمی‌گیرند.

زرندی با تاکید بر لزوم پاسخگو نمودن دستگاهها و نهادها اجرایی گفت: وجود نهادهای متعدد در یک حوزه خاص باعث شده کسی خود را پاسخگوی کم کاری های موجود ندانسته و نتوان نهاد خاصی را پاسخگوی امور دانسته و عملکردش را به مورد ارزیابی قرار داد. این درحالیست که نمیتوان شورا و ستاد را پاسخگو دانست بلکه لازم است نهادی که مسوولیت اجرایی را مورد بازخواست قرار داد.

این استاد دانشگاه همچنین با اشاره به ضعف ساختاری موجود در تقسیم کار و مسئولیت ها در سیستم اداری کشور، افزود:به نظر می‌رسد در سالهای اخیر تمرکز مبارزه با فساد بیشتر بر بخش خصوصی بوده است لازم است با وضع برنامه راهبردی مناسبی تحت عنوان "سند استراتژی علیه فساد" وضعیت مطلوب شناسایی شده و مردم و رسانه های عمومی برای رصد عملکرد آن دخیل شوند.

زرندی با بیان اینکه استراتژی منسجمی برای تدوین راهکارهای مبارزه با فساد در کشور وجود ندارد، افزود: در حال حاضر فساد سومین موضوع مهم جهانی است و در ردیف نگرانی های اصلی مردم دنیا نسبت به عملکرد دولت هایشان مطرح است و لازم است تحقیقات دانشگاهی را برای تقویت قوانین مقابله با آن مورد حمایت قرارداد.

این استاد دانشگاه با بیان ضرورت ایجاد رشته ای دانشگاهی در راستای مقابله با فساد اداری و اقتصادی گفت: لازم است تحقیقات مراکز علمی و دانشگاهی حول محور مذکور تقویت شود و هشیار سازی جامعه از سنین کودکی و در مقاطع آموزشی مورد توجه قرار بگیرد .

عضو هیئت علمی دانشگاه علامه طباطبایی به بیان مثالی از اقدامات نظام آموزشی کره جنوبی پرداخت و گفت:این کشور با ارائه دروس آموزشی در کتب درسی کودکان و نوجوانان اقدام مفیدی در زمینه نهادینه کردن قبح فساد در جامعه کرده و نیز با برگزاری برنامه های فرهنگی چون فستیوال فیلم کوتاه با موضوع مبارزه با فساد و اقداماتی از این دست توانسته موفق عمل کند و اکنون میتوان کره جنوبی را یکی از کشورهای موفق در مبارزه با فساد اداری و اقتصادی در سطح جهان دانست.

اهمیت اجرای استراتژی و عناصر اصلی آن

وجود استراتژی در حوزه‌ی کسب‌وکار و برای شرکت‌ها ضروری است، اما عنصر کافی برای موفقیت نیست. گام مکمل آن، اجرای استراتژی است که در کنار یک استراتژی عالی، می‌تواند موفقیت شرکت را تضمین کند. در این مقاله تعریفی از اجرای استراتژی و عناصر کلیدی آن ارائه خواهیم کرد.

حتما بخوانید:

تعریف اجرای استراتژی

چند تعریف مختلف برای اجرای استراتژی وجود دارد. با این حال، می‌توان برای تعریف اجرای استراتژی، ابتدا با نقل‌قولی معروف از مینتزبرگ (Mintzberg) شروع کرد.

پروفسور هنری مینتزبرگ یک استراتژیست مشهور بین‌المللی است. او بیش از ۱۵۰ مقاله و ۱۵ کتاب درمورد کسب‌وکار و مدیریت نوشته است. «استراتژی الگویی است که در جریان تصمیم‌ها شکل می‌گیرد» این نظریه‌‌ی او به ما کمک می‌کند تا بهتر بفهمیم که چطور می‌توانیم اجرای استراتژی را تعریف کنیم.

برای رمزگشایی از این جمله‌ی مینتزبرگ، باید به تصمیم‌گیری در ۲ گام توجه کرد. برای یک انتخاب بزرگ، باید تصمیم بگیریم که روی چه کسی تمرکز می‌کنیم (دسته‌ی مشتری هدف‌مان) و باید تصمیم بگیریم که چطور ارزشی منحصربه‌فرد را به مشتریان خود در دسته‌ی منتخب‌ ارائه می‌دهیم. این جوهر اساسی استراتژی است. اما با فرمول‌بندی به این شکل، بخش دوم را بهتر می‌فهمیم، یعنی تصمیمات روزانه (انتخاب‌های کوچک) که ما را به خط پایان نزدیک‌تر می‌کنند. وقتی این انتخاب‌های کوچک هم‌راستا با انتخاب بزرگ باشند، الگوی مینتزبرگ را به کار گرفته‌اید.

پس اگر استراتژی الگویی از تصمیم‌ها باشد، اجرای استراتژی به معنای امکان دادن به افراد برای ساختن یک الگوی تصمیم است.

به عبارت دیگر، اجرای استراتژی یعنی کمک کردن به افراد، برای انتخاب‌های کوچکی که هم‌راستا با یک انتخاب بزرگ هستند. این تعریف ما از اجرای استراژی است.

این مفهوم مستلزم تغییری بزرگ در نگرش ما نسبت به اجراست.

ما به عنوان استراتژیست، باید درهنگام نگاه کردن به اجرای استراتژی، یک درخت تصمیم‌ را به جای برنامه‌ی عملیاتی خود تصور کنیم. این الگوهای تصمیم‌گیری هستند که در مرکز فرایندهای موفق استراتژی قرار دارند، نه فهرست‌ کارهای ضروری. ما باید برای بهبود سرعت و دقت اجرا، انرژی خود را به‌جای درخواست از افراد برای ساختن برنامه‌های عملیاتی، روی کمک به آنها برای گرفتن تصمیماتی بهتر متمرکز کنیم.

اجرای استراتژی شامل موارد زیر است:

1. اجرای استراتژی، بین یک استراتژی عالی و عملکردی عالی پل می‌زند.
2. اجرای استراتژی حوزه‌ای وسیع با مرزهای مبهم است که شامل چندین فرایند از قبیل بودجه‌بندی، ارزیابی اهداف فردی و تمام قلمروهای کارکردی می‌شود.
3. اجرای استراتژی قواعد مخصوص به خود را دارد. به کار گرفتن استراتژی برابر با ساختن استراتژی نیست. این کار، یک بازی متفاوت است که قواعد، دام‌های احتمالی و بهترین رویه‌های مخصوص به خود را دارد.
4. اجرای استراتژی شامل همه می‌شود. از مدیرعامل تا کارگر رده‌ی پایین، هر کسی در اجرای استراتژی دخیل است. شاید نقش آنها متفاوت باشد، اما تمام افراد در زحمت اجرایی کرد استراتژی‌های سازمان سهیم هستند.
5. اجرای استراتژی زمان‌بر است. شما یک استراتژی را در چند هفته (یا حداکثر در چند ماه) می‌سازید اما اجرای آن می‌تواند چندین سال طول بکشد. درواقع شبیه به دوی سرعت دربرابر ماراتن است.
6. اجرای استراتژی نیازمند تفکر کوتاه‌مدت و بلندمدت است. درحین اجرا، شما باید برنامه‌ی پیاده‌سازی طولانی‌مدت‌تان را مدیریت کنید و به اقدامات مهمی که در آینده انجام خواهید داد، توجه داشته باشید.
7. اجرای استراتژی، نیاز به مجموعه‌ای از رفتارها و تکنیک‌ها دارد که شرکت‌ها باید برای رسیدن به مزیت رقابتی، در آنها ماهر شوند. این کار قواعد مخصوص به خودش را دارد.
8. اجرای عالی استراتژی نیازمند یک استراتژی عالی است و نمی‌تواند بدون آن وجود داشته باشد. یک اجرای عالی هرگز استراتژی ضعیف را جبران نمی‌کند.
9. اجرای استراتژی چیزی نیست که پس از اینکه استراتژی‌تان را پیش‌نویس کردید، نگرانش باشید. شما باید هم‌زمان با طراحی استراتژی‌تان، درمورد چالش‌های اجرا نیز فکر کنید.
10. اجرای استراتژی توالی زمانی قدرتمندی دارد. شما نمی‌توانید تمام کارها را به‌صورت هم‌زمان انجام دهید. یک کار مقدم بر کار دیگر است و نظم و ترتیب اهمیت دارد.
11. اجرای استراتژی مستلزم اتحاد یکپارچه بین عملکرد سازمانی و فردی است. شما می‌توانید عملکرد را از چشم‌انداز فردی یا سازمانی ببینید. اما برای درک استراتژی‌تان، ارتباط بین هر دو ضروری است.
12. اجرای استراتژی در اغلب سازمان‌ها یک شکاف عملکردی است. به گفته‌ی نشریه‌ی کسب‌وکار هاروارد، شرکت‌ها بین ۴۰ تا ۶۰ درصد از ظرفیت استراتژیک خود را درحین فاز اجرا از دست می‌دهند.
13. در بسیاری از سازمان‌ها، اجرای استراتژی هنوز مثل یک جعبه‌ی سیاه است. شما استراتژی‌تان را از یک طرف وارد می‌کنید و عملکرد از سوی دیگر خارج می‌شود.
14. اجرای استراتژی نیاز به ارزیابی دارد. سازمان‌ها ابتدا باید بفهمند که فرایند اجرای استراتژی در کجا دارای اشکال است. داشتن معیار می‌تواند کمک زیادی کند.
15. ساختن قابلیت‌های اجرای استراتژی زمان‌بر است. سازمان‌های کوچک باید تا ۱۸ ماه حساب کنند که چطور به بالاترین عملکرد خود برسند. برای یک شرکت چندملیتی بزرگ، شاید رسیدن به این نقطه سه سال طول بکشد. رویکرد ارزیابی شما باید با نگاهی طولانی‌مدت همراه باشد.
16. اجرای استراتژی از نخستین سال‌های خود عبور کرده و در حال بلوغ است. درواقع شبیه به فناوری اطلاعات ده سال قبل است.
17. یک فرایند ساده‌ی اجرای استراژی مثل مدل ۸، مدیران را راهنمایی می‌کند تا در زمان مناسب، اقدامات صحیح را انجام دهند.
18. اجرای استراژی فرصت‌های جدیدی را برای ساختن مزیت رقابتی فراهم می‌کند. شما حتما باید در صف جلو باشید تا از این فرصت بهره‌برداری کنید.
19. اجرای استراژی بخشی از نقش رهبر است. درواقع، عنصری اصلی و حیاتی و ضرورتی در رهبری است.
20. متأسفانه و به دلایل زیادی، بعضی از مدیران (گردشگران استراتژی) اجرای استراتژی را کاری می‌بینند که دیگران باید انجام دهند و این درحالی است که خودشان روی چیز مهم‌تری کار می‌کنند.
21. اجرای استراتژی نیاز به قهرمان دارد، رهبرانی که چالش‌های اجرا را می‌پذیرند و کارها را به انجام می‌رسانند.

مترادف اجرا

1. وقتی درمورد پیاده‌سازی استراتژی درمقابل اجرای استراتژی صحبت می‌کنیم، منظورمان یک چیز است. به عبارت دیگر، مترادف اجرا، «پیاده‌سازی» است. شما در این مقاله می‌توانید هر کجا که خواستید واژه‌ی «اجرا» را با «پیاده‌سازی» جایگزین کنید و همچنان یک معنا را دریافت کنید.
2. وقتی درمورد استراتژی درمقابل تاکتیک‌ها صحبت می‌کنیم، تفاوت عظیمی وجود دارد. استراتژی «انتخاب» است و تاکتیک‌ها بخش عملیاتی این انتخاب هستند. می‌توان تاکتیک‌ها را بخشی از اجرای استراتژی دانست، اما آن را مترادف اجرا ندانید؛ چون اساسا بر بخش برنامه‌ریزی انجام کارها، مثل یک جلسه‌ی «تاکتیکی» تمرکز می‌کند.

عناصر اصلی مدل اجرای استراتژی

اجرای استراتژی یا مدیریت علمکرد، فرایندی پیچیده است. درواقع، ترکیبی از چندین فرایند است و تصویر فرایند ایده‌آل برای هر سازمانی متفاوت است.

اما هر فرایند اجرای استراژی، حتی با داشتن ترکیبی متفاوت، باید برای رسیدن به بهترین عملکرد، چند عنصر اصلی را در بر داشته باشد. خوشبختانه، بسیاری از این عناصر به آسانی در اکثر سازمان‌ها در دسترس هستند.

در ادامه مروری بر مدل اجرای استراتژی خواهیم داشت:

۱. به روز رسانی استراتژی

استراتژی شما انتخاب بزرگ و بلندمدت‌تان است. هر استراتژی منحصربه‌فرد است و باید قابل سنجش و همچنین فهم آسان باشد. بسته به صنعتی که در آن هستید، استراتژی راهی را که شرکت شما باید برای ۳ تا ۱۰ سال آینده طی کند مشخص می‌نماید. یک شرکت (اکثر شرکت‌ها باید این کار را به‌طور سالانه انجام دهند) نیاز دارد (و می‌خواهد) تا استراتژی خود را براساس تغییرات در محیط رقابتی‌ خود و همچنین بازخورد اجرای استراتژی از سوی چرخه‌ی قبلی، به روز رسانی کند. ما به روز رسانی‌های استراتژی را همان‌گونه در چارچوب اجرای خود می‌گنجانیم که در تمام سطوح سازمان به‌شکل منظم و تکرارشونده‌ای اتفاق می‌افتند. البته استراتژی واقعی که فقط هر ۳ تا ۵ سال در سطح بالای سازمان اجرا می‌شود، مستثنی است.

۲. ابلاغ کردن

شما باید به‌محض اینکه استراتژی‌تان (یا به روز رسانی استراتژی‌تان) نهایی شد و توسط تمام ذی‌نفعان مورد تأیید قرار گرفت، به ابلاغ استراتژی توجه کنید. انتقال شفاف و قابل فهم، درک لازم و مشارکت را برای استراتژی جدید/تعدیل‌شده ایجاد می‌کند. ضروری است که از تمام پلت‌فرم‌های ارتباطی در دسترس استفاده کنید. یک رویداد بزرگ استراتژی و یک ایمیل استراتژی منفرد تقریبا ناکافی هستند. از پلت‌فرم‌های دیگر مثل ملاقات، گروه‌های بحث، مواجهات رسمی و غیررسمی، جلسات مدیریت عملکرد، شبکه‌های داخلی، وبسایت‌ها، محافظ‌های صفحه‌ی نمایش، مکان‌های مخصوص نوشیدن قهوه، بیلبوردها و غیره استفاده کنید تا استراتژی را انتقال دهید.

به کیفیت ابلاغ استراتژی خود نیز توجه کنید. به‌خصوص مدیران ارشد (به عنوان سفیران استراتژی) باید مراقب باشند که چطور انتقال را انجام می‌دهند. علاوه‌بر خودِ محتوا، لحن و مهارت‌های ارائه، عناصر ضروری دیگری در انتقال محتوا و ایجاد اشتیاق لازم در افراد برای دریافت پیام هستند. حتما مراقب باشید که استراتژی خود را با انتقالی افتضاح و بدون الهام‌بخشی از بین نبرید.

۳. جاری‌سازی

وقتی استراتژی خود را جاری می‌سازید، اهداف را برای سطح سازمانی بعدی به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم می‌کنید. این فرایند در کوچک‌ترین واحد سطح متوقف می‌شود که معمولا تیم‌ها هستند. درنهایت، اندازه‌ی سازمان شما، اندازه‌ی جریان را تعریف می‌کند. ضروری است که به هم‌ترازی کلانی بین تمامی اهداف (عمودی و افقی) در سازمان‌تان برسید. ما به این کار شکستن مشکلات کمّی به اجزاء کوچک‌تر (MECE) می‌گوییم. در سطح خرد، باید اهداف‌تان را در بین چشم‌اندازها متعادل سازید. چهار چشم‌انداز سنتی عبارتند از: مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و افراد. شما می‌توانید ابعاد مناسب دیگری را نیز اضافه کنید. علاوه‌بر متعادل‌سازی در سطوح کلان و خرد، باید شاخص‌های صحیح را انتخاب کنید (که اغلب شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) نامیده می‌شوند) تا اهداف خود را دنبال کنید و هدف‌های مناسب را تعریف نمایید.

۴. مقایسه و یادگیری

استراتژی شما یک فرضیه و بهترین تخمین شما از مسیر موفقیت است، اما همچنان یک تخمین است.

ضروری است که در پایان هر چرخه، زمانی را برای برگشتن و بررسی فرضیه‌تان بگذارید، تا فرضیات استراتژیک اولیه‌ی خود را با آنچه که از واقعیت چرخه‌ی اجرای استراتژی به دست آمده است، مقایسه کنید. با این کار به برتری خواهید رسید؛ تحقیقات نشان می‌دهند که فقط ۱۵درصد از شرکت‌ها این گام را انجام می‌دهند.

اما نباید صرفا به گذشته‌ی استراتژی‌تان نگاه کنید: هم‌زمان نگاهی به قابلیت اجرای استراتژی‌تان نیز داشته باشید. بسیار زیاد می‌بینیم که شرکت‌ها به‌طور خودکار عجله می‌کنند تا استراتژی‌شان را تغییر دهند، چرا که به عملکرد تخمین‌زده‌ی خود نرسیده‌اند. اما درواقع، هیچ مشکلی در استراتژی وجود ندارد، مشکل از اجرای آن است. پس حتما قابلیت‌های اجرای خود را نیز ارزیابی کنید.

گام مقایسه و یادگیری به شما کمک خواهد کرد تا فرضیه‌تان را معتبر سازید، استراتژی خود را به روز رسانی کنید و درنتیجه قابلیت‌های اجرای خود را افزایش دهید.

۵. مدیریت ابتکار عمل‌ها

مدیریت ابتکار عمل، فعالیتی است که در آن رؤیاهای شما در واقعیت اجرا می‌شوند، استراتژی شما با عملیات مواجه می‌شود و منابع به فرمول استراتژی اضافه می‌شوند. این یکی از دشوارترین گام‌ها در اجرای استراتژی است و همچنین قسمتی است که در آن استراتژی اکثرا اشتباه پیش می‌رود.

مدیریت ابتکار عمل به انتخاب، اولویت‌بندی و اجرای ابتکار عمل‌های صحیح مربوط است: همان اقداماتی که باعث تحقق بخشیدن به اهداف شما می‌شوند. مدیریت ابتکار عمل می‌تواند به سه فعالیت اصلی تقسیم شود.

۶. تنظیم اهداف

تنظیم اهداف فردی یکی از بهترین کارهایی است که شما می‌توانید برای بهبود عملکرد (عملکرد خود و اعضای تیم‌تان) انجام دهید. اثر مثبت تنظیم هدف، یکی از موردتحقیق‌ترین و معتبرترین ابعاد از نظر علمی در علوم سازمانی امروز است. دو محقق اصلی نظریه‌ی تنظیم هدف و انگیزه‌ی تکلیف، ادوین ای. لاک (Edwin A. Locke) از دانشگاه مریلند و گری پی. لاتام (Gary P. Latham) از دانشگاه تورنتو هستند.

حتما تمام اهداف فردی خود را با استراتژیِ سطح سازمانی پیوند دهید. اگر این کار را نکنید، شاید هدفی عالی داشته باشید که هیچ استفاده‌ای برای سازمان‌تان ندارد.

همچنین، حتما بر شیوه‌ای که توافق روی اهداف را تضمین می‌کند، تمرکز کنید. این کیفیت اهداف (پیوند با اهداف کلی شرکت) و پذیرش آنهاست که تنظیم هدف فردی شما را به موفقیت تبدیل می‌کند.

۷. نظارت و راهنمایی

راهنمایی منظم به افراد انگیزه می‌دهد و احتمال موفقیت آنها را شدیدا افزایش می‌دهد، همچنین ارزیابی عملکرد نهایی را ساده می‌سازد. درواقع، راهنمایی منظم بسیار مهم‌تر از جلسه‌ی بررسی و مرور رسمی در اواسط سال است.

ارائه‌ی بازخورد به‌شکل درست، که مهارتی کلیدی در مربی‌گری و راهنمایی به شمار می‌آید، گامی حیاتی در بهبود عملکرد است.

راهنمایی در عملکرد تقریبا جدید است اما حوزه‌ای از دانش است که رشد سریعی دارد. سِر جان ویتمور (Sir John Whitmore) از افراد برجسته‌ی این حوزه است.

۸. ارزیابی عملکرد

اکثر سازمان‌ها، ارزیابی عملکرد رسمی را در پایان چرخه‌ی مدیریت عملکرد فردی اجرا می‌کنند. ارزیابی باید به‌شکل ایده‌آلی به این سؤال جواب دهد: آیا اهداف عملکرد فردی محقق شده‌اند؟

حتما ارزیابی صادقانه‌ای انجام دهید. چند تکنیک وجود دارد که می‌تواند به شما کمک کند. یکی از بهترین‌ تکنیک‌ها با نام موقعیت- تکلیف- اقدام- نتیجه (STAR) شناخته می‌شود. گرچه بسیاری از سازمان‌ها عملکرد را به پاداش پیوند می‌دهند، اما ارزیابی عملکرد فرایندی جداگانه بوده و باید باشد.

چه عواملی می‌تواند باعث شکست در کسب و کار شود؟

داشتن یک کسب و کار همان­طور که میتواند لذت بخش و خوشایند باشد، می­تواند بسیار استرس زا و خطرناک هم باشد؛ عوامل خاصی وجود دارد که می تواند باعث شکست در کسب و کار شود، اما عدم تحقیق مناسب برای یک بازار سودآور قبل از سرمایه گذاری، یکی از دلایل اصلی شکست در کسب و کار است.

راه اندازی کسب و کار جدید بدون توجه به شرایط محیط و همچنین روند بازار، می تواند منجر به شکست در کسب و کار تان بشود.

به عنوان مثال یک کسب و کار سازمان یافته و با استراتژی درست در نیجریه یا کنیا می تواند بسیار سودآور و موفق تر از یک تجارت بدون برنامه مشخص در ایالات متحده آمریکا ، انگلستان ، کانادا یا حتی چین باشد.

همچنین مهم نیست که شما چقدر به یک ایده یا نوع خاصی از کسب و کار علاقه دارید، باید در مورد آن کسب و کار تحقیق کنید تا مطمئن شوید این نوع کسب و کار در محل انتخابی شما سودآور است یا خیر.

همانطور که می­دانید، هیچ کسب و کاری وجود ندارد که سودآوری نداشته باشد، اما اگر کسب و کار شما طبق اصول درست و برنامه ریزی مشخص پیش نرود، رشد نخواهد کرد و برای شما سودآور نخواهد بود.

اشتیاق، رمز موفقیت در کسب و کار است اما نمی تواند سودآوری را تضمین کند. اگر علاقه مند به کسب و کاری هستید اما نمی توانید از آن درآمد کسب کنید، بیشتر شبیه به یک سازمان خیریه می مانید که خدماتی را بدون پاداش یا با پاداش بسیار کم ارائه می دهد.

اشتیاق، عامل اصلی در کسب و کار است اما همیشه موفقیت را تضمین نمی کند؛ لازم است که شما تحقیقات دقیق در بازار انجام دهید و قبل از اینکه به هر کاری بپردازید با افرادی که در آن حوزه در حال فعالیت هستند مشورت کنید.

هیچ کس کسب و کار ناموفق نمی خواهد؛ افتخار هر کارآفرین این است که کسب و کار خود را در حال رشد و سودهی ببیند.

برخی از کارآفرینان کسب و کار خود را آغاز کرده اند اما به دلیل برخی عوامل خاص، کسب و کارشان پس از مدت کوتاهی به شکست منجر شده است.

ما در مورد برخی از علل اصلی شکست در کسب و کار با شما بحث خواهم کرد.

“عدم تحقیق مناسب برای بازار سودآور، قبل از سرمایه گذاری یکی از دلایل اصلی شکست در کسب و کار است.”

دلایل عمده عدم موفقیت و شکست در کسب و کار

1. به دنبال مشاوره حرفه ای نیستید
2. عدم مراقبت خوب از مشتری
3. کپی غلط از دیگران
4. نداشتن تجربه کافی
5. پاسخگو نبودن
6. عدم رشد شخصی
7. مکان ضعیف
8. عدم تمرکز کافی دز کسب و کار
9. انتظارات غلط غیر واقع بینانه
10. ترک خیلی زود بازار

به دنبال مشاوره حرفه ای نیستید.

مهم نیست که چقدر نسبت به کسب و کار خود آشنا هستید، به محض اینکه بخواهید یک کسب و کار راه اندازی کنید، لازم است که به مشاوره حرفه ای مراجعه کنید؛ این به شما کمک می کند تا دریابید آیا همانطور که فکر می کردید کسب و کار سودآور است یا خیر.

در بیشتر مواقع ، کارآفرینان به دلیل اینکه دیگران را در حال انجام کسب و کار سودآور می بینند، تصمیم میگیرند آن ها هم وارد همین کار شوند.

بله ، آنها ممکن است از همان کسب و کار سود ببرند اما یک رمز موفقیت وجود دارد و اگر آن را ندانند باعث شکست در کسب و کار میشود این ممکن است به مکان ، خدمات مناسب به مشتری ، دانستن منبع مناسب برای تهیه مواد اولیه و یا غیره بستگی داشته باشد.

خوب است که شما یک مربی داشته باشید که همیشه شما را برای جلوگیری از اشتباهات احمقانه راهنمایی کند.

یکی دیگر از مزایای مشاوره حرفه ای این است که شما در حال ملاقات با افرادی هستید که قبلاً کار خود را انجام داده اند و آنها مرتکب اشتباه شده و با کسب تجربه بهترین روش انجام آن را شناخته اند و شما را با بسیاری از خطرات احتمالی آگاه می کنند و از شکست در کسب و کار شما جلوگیری استراتژی‌های تحقیقاتی ضعیف یا ناکافی میکنند.

یکی از بهترین توصیه هایی که می توانیم به هر کسی در کسب و کار بدهیم این است که هرگز یادگیری را متوقف نکنید، نه فقط در مورد صنعتی که در آن در حال فعالیت هستید، بلکه در مورد نحوه خرید و فروش سایر محصولات و خدمات توسط صنایع دیگر و همینطور خواندن و یادگیری به شما این کمک را میکند تا کارهای بهتری انجام دهید.

آشنایی با اسکالپ تریدینگ (Scalp Trading)

اسکالپ تریدینگ (Scalp Trading) یکی دیگر از استراتژی‌های پرکاربرد ترید ارزهای دیجیتال است که در این مطلب بیشتر با ویژگی‌ها و نیازمندی‌های آن آشنا خواهیم شد.

هودل، سوئینگ تریدینگ ، اسکالپ تریدینگ، پوزیشن تریدینگ و… از جمله استراتژی‌هایی هستند که تریدرها با شناختی که از روحیات خودشان دارند و هدفی که از ورود به ترید دنبال می‌کنند یکی از آنها را انتخاب می‌کنند. گاهی نیز مشاهده می‌شود که تریدر دو یا چند استراتژی را به طور همزمان به کار می‌گیرند. در این مطلب روی صحبت ما با استراتژی اسکالپ تریدینگ است.

استراتژی اسکالپ تریدینگ چیست؟

استراتژی اسکالپ تریدینگ (Scalp Trading) برای تریدرهایی کاربرد دارد که روزانه چیزی حدود 10 تا 100 ترید انجام می‌دهند. در واقع از این استراتژی برای به دست آوردن سودهای کوچک با در نظر گرفتن تغییرات قیمت کوچک در کوتاه مدت استفاده می‌شود. تریدرهایی که این استراتژی را انتخاب می‌کنند، اسکالپر (Scalper) نامیده می‌شوند. اسکالپرها معتقدند که دریافت سود از نوسانات کوچک بازار آسان‌تر و مطمئن‌تر است و دردسرهای کسب سود از نوسانات بلند مدت را ندارد.

اسکالپرها از تحلیل تکنیکال و اندیکاتور مکدی برای به دست آوردن داده‌هایی مبنی بر نوسان قیمت و حجم معاملات در تریدهای روزانه‌شان استفاده می‌کنند.

آشنایی با اصول اولیه اسکالپ تریدینگ (Scalp Trading)

گفتیم که تریدر زمانی از استراتژی اسکالپ استفاده می‌کند که دنبال سودهای کوچک باشد. این سودهای کوچک در جریان ترید روزانه به دست می‌آید. به این صورت که تریدر یک ارز (دارایی) را با قیمتی که از نظرش مناسب بوده خریداری می‌کند و چند لحظه بعد (از چند دقیقه تا چند ساعت) کمی بالاتر از آن قیمتی که خریده، اقدام به فروش آن ارز می‌کند. یعنی در این ترید ارزی که همان روز خریداری شده است قبل از اینکه بازار بسته شود فروخته خواهد شد. تریدر در این روش روزانه در چندین معامله مشارکت می‌کند و از همین سودهای کوچکی که به دست آورده است منتفع می‌شود.

ویژگی‌های استراتژی اسکالپ

بهره‌مندی از این استراتژی نیاز به هوش، سرعت عمل، دقت بالا، قدرت ریسک‌پذیری فوری و اطلاعات بسیار از وضعیت بازار دارد. اسکالپر باید در چند دقیقه تصمیم‌گیری کند که هم یک دارایی را بخرد و هم آن را بفروشد و سریعا وارد ترید بعدی شود. اسکالپ تریدینگ در بازه زمانی (تایم فریم) بسیار کوتاه معمولا از یک تا 5 دقیقه عمل می‌کند.

اسکالپرها با استفاده از اسکالپ تریدینگ 3 استراتژی را در پیش می‌گیرند. اول اینکه ممکن است یک ارز را با نرخ پایین بخرند و کمی بعد با قیمت بالاتر بفروشند. در حالت دوم رمزارز را خریداری می‌کنند و وارد معاملات لانگ می‌شوند تا آن رمزارز را با قیمت بالاتر به فروش برسانند. وضعیت سوم زمانی است که اسکالپر رمزارز را خریداری کرده و وارد معاملات شورت می‌شود. سپس آن رمزارز را با قیمتی کمتر از نرخ فعلی آن می‌فروشد.

در همه این حالات آنچه لازم است و اهمیت دارد سرعت عمل و هوش بالای تریدر است. تنها در این صورت است که می‌توانند در ترید سود آور حضور داشته باشد. برای تحقق این هدف گاهی اسکالپرها از ربات تریدر هم مدد می‌جویند.

نکته: استراتژی اسکالپ یکی از روش‌هایی است که ریسک بالایی در ترید دارد. چون از معاملات مارجین و اهرم استفاده می‌کند و براساس بررسی و استناد بر نوسانات کوتاه مدت پیش می‌رود.

اشتباهات رایج اسکالپرها

از آنجا که استفاده از اسکالپ تریدینگ نیاز به سرعت عمل بالایی دارد، گاهی تریدرها را دچار اشتباه می‌کند. از جمله اشتباهات اسکالپرها می‌توان به: نداشتن استراتژی و تصمیم‌گیری قوی، عدم وجود حد ضرر (وقت ناکافی)، سفارش‌گذاری‌های ضعیف، بیش از حد استفاده کردن از اهرم‌ها و لوریج‌های بالا، تاخیر در ورود به ترید، تاخیر برای خروج به هنگام از ترید و استفاده از گاردهای معاملاتی زیاد اشاره کرد.

نکته: این نکته را نیز باید در نظر داشته باشید که تریدرها در این روش به دلیل حضور در معاملات روزانه زیاد، ناچار هستند که کارمزدهای بسیاری بپردازند.

اندیکاتور مناسب برای اسکالپ تریدینگ

اندیکاتور مکدی (MACD) ، Stochasic و RSI از جمله انیدکاتورهای مناسب برای اسکالپ تریدینگ (Scalp Trading) هستند. برای نمایان ساختن محدوده حمایتی و مقاومتی در این راستا (در مقاله دیگری مفصلا به آن پرداخته‌ایم.) اغلب اندیکاتورهای باند بولینگر ، پیوت‌ها و مووینگ اوریج (MA) مورد استفاده قرار می‌گیرد.

اسکالپینگ برای چه افرادی مناسب است؟

اسکالپر باید بسیار دقیق و منظم باشد. باید با اطمینان وارد ترید شود و نسبت به تصمیمات آنی که می‌گیرد احساس تعهد کند. باید قدرت ریسک پذیری داشته باشد. در بازار ارزهای دیجیتال خیلی مواقع پیش‌بینی‌ها درست از آب در نمی‌آیند. در چنین مواردی اسکالپر نباید دچار آشفتگی و سردرگمی شود. باید آرامش خود را حفظ کند. همچنین باید سرعت عمل داشته باشد و با استفاده از انتخاب روش جایگرین مناسب نسبت به جبران آن ضرر و جلوگیری از ضرر بیشتر اقدام کند.

نتیجه گیری

با یکی دیگر از استراتژی‌های مورد استفاده در ترید ارز دیجیتال آشنا شدیم. اسکالپ تریدینگ برای تریدری کاربرد دارد که دنبال سودهای کوچک باشد. این سودهای کوچک در جریان ترید روزانه به دست می‌آید. به این صورت که تریدر یک ارز (دارایی) را با قیمتی که از نظرش مناسب بوده خریداری می‌کند و چند لحظه بعد (از چند دقیقه تا چند ساعت) کمی بالاتر از آن قیمتی که خریده، اقدام به فروش آن ارز می‌کند.

بهره‌مندی از این استراتژی نیاز به هوش، سرعت عمل، دقت بالا، قدرت ریسک‌پذیری فوری و اطلاعات بسیار از وضعیت بازار دارد. اسکالپر باید در چند دقیقه تصمیم‌گیری کند که هم یک دارایی را بخرد و هم آن را بفروشد.